过去几年，土耳其的移动游戏产业发展迅速，涌现出一批全球化的游戏公司：从Peak Games、Dream Games到 Rollic……其中，Grand Games这家公司的成长速度，依然算得上是非常罕见。

Grand Games 成立仅两年多，连续做出了多款成功的益智游戏（Puzzle），如今其年化收入已达5亿美元，过去一年，公司的收入增长了5倍，这样的增长曲线，在之前的移动游戏行业几乎不存在。累计融资1.03亿美元，投资机构包括 Balderton、Laton Ventures 和 Bek，其中后两家从种子阶段就看好他们了。

更重要的是，这家公司的定位很特别：既不是大厂的精品化路线，也不是一些中小公司的靠数量取胜路线，而是在二者之间找到了一套自己的组织方法。

近期，外媒deconstructoroffun采访了Grand Games的创始人兼CEO Bekir Batuhan Çelebi，探究了这家公司的发家之路：这不单是一个创业成功故事，他们的思路对于中小公司如何选品、如何组织团队、如何融资、如何招聘等等，均有一定的启发。我们对这篇文章做了编译，与大家分享。

以下是编译整理的内容：

Grand Games 由三位创始人于2024年共同创立。在创业之前，他们三人都任职于土耳其另一家知名休闲游戏公司Good Job Games，然而，其工作理念和模式，让他们感到很不适应。

首先，大多数游戏工作室都是自上而下主导的独裁文化，创始人说了算，他们并不认同。此外，所有人都在做三消品类，但三消的市场早已被Dream Games牢牢占据。在他们看来，土耳其创业公司一直在大规模无效模仿，白白浪费资金、人才和时间。

这些不满，让他们下定决心自己创立Grand Games： 打造一个优秀人才能够施展才能的环境，制作不会与市面上头部产品直接竞争的游戏。

五个工作室，75个人，自主负责

Grand Games 的结构很简单： 五个自主工作室，每个大约15人。 每位工作室负责人都拥有完整职责，包括游戏设计、开发和Live Ops决策，上线一个功能或产品的整个过程，都不需要请示创始人。

15人这个数量是公司总结出来的最佳小团队规模，CEO Batuhan发现，团队规模一旦超过20人，工作就会从产品管理转向人员管理，个人的主人翁意识也会消失；而当团队只有十几个人时，每个人都会觉得产品的成败与自己息息相关，这种责任感，是Grand Games运营模式的核心关键。

这一理念也体现在公司的人才招聘策略上。Grand Games招人不会先看简历，最重要的筛选标准依次是热情、抱负和工作效率。此外，由于Grand Games定位是一家主打益智游戏的公司，他们还格外看重应聘者自己是否是益智类游戏的深度玩家，这一点必须具备，一个玩《实况足球》或《使命召唤》、但从未碰过益智游戏的人，对他们来说就是不匹配。

“热情是教不了的。野心也是教不了的。”Batuhan表示。

游戏立项理念：先验证市场需求，再改造产品

Grand Games不是一家依靠量取胜的发行商，他们不会像Voodoo或Rollic那样，每个月做数百个原型。旗下的五个工作室，意味着五次出手机会，每一次都必须有价值。

他们的游戏立项流程，往往从一个“痛点”开始： 有人玩了一款游戏，他们很喜欢这款游戏，但总觉得哪里不对劲，并且能够准确说出问题在哪里。随后，他们会将这种直觉感受与市场数据进行对比，从两个维度进行评估： 第一，游戏玩法在美术、关卡设计或核心内容能否进行改造，做出显著的差异化；第二，该类型产品的市场规模是否足够 大 —— 只有两个条件都满足，他们才会开始做原型。

我们可以从《Magic Sort》和《Car Match》去理解这套标准：《Magic Sort》瞄准的是水排序这类早已具备大流量基础的玩法；《Car Match》选择停车、挪车题材，但没有沿用传统“华容道”式规则，而是改造成更接近消除和匹配的结构，通过移动车辆、颜色匹配来完成关卡。

《Magic Sort》

《Car Match》

可以看出，Grand Games的立项逻辑不是创造全新品类，而是 在移动休闲市场已经验证过需求的题材玩法里，寻找未被充分开发的空间，其方法更像“验证后的再设计”：先确认题材玩法有用户基础，再判断现有产品痛点，最后用更高完成度和更强机制组合，把原本收入天花板有限的休闲益智品类，改造成更适合长期变现的混合休闲产品。

在这样的立项标准之下，从《Car Match》上线后到即将推出的新作之间，Grand Games大约有一年时间没有批准任何新项目，在如今这个竞争激烈的市场中，这种克制实属罕见。

“我们会在速度上进行优化，以便快速测试原型，但我们不会在质量上牺牲太多，因为那样会误导玩家对游戏潜力的判断。”Batuhan表示。

坦诚面对能力差距

Grand Games在两年内上线了6款游戏。他们非常善于找到那些“还没有被充分满足”的玩家群体，为他们打造优质游戏，但他们也很清楚自己的弱势在于游戏发布后的优化和运营，也就是我们常说的Live Ops， 即长期留存调优工作。 通过一次又一次的更新，把一款热门游戏推到它真正的成功天花板。

按照 Batuhan的说法，Grand Games 已推出的那些成功产品，目前都还没有达到最佳状态。坦白说，他们12人一个工作室的小团队模式，很像当年Supercell的感觉，这套模式固然令人钦佩， 但并不能展现一款游戏在 25 人甚至 55 人规模的团队中，通过合理分工究竟能够达到怎样的高度。

如今，Batuhan正在努力推动的结构性改革是：将擅长创新的人与擅长运营的人分开，并在两者之间建立有意识的过渡机制。

这会要求他们突破已经建立起来的工作模式。新项目的开发可以继续沿用12人规模的小团队，但热门产品的运营团队扩张至30人以上应该只是时间问题，尽管 Batuhan一直试图通过小团队模式避免复杂的管理工作，但这是一个不可避免的演进。

Supercell 曾十分坚信小团队工作模式，后来 CEO 亲自承认“这是个错误”

写在最后，给创业团队的两条建议

在采访最后，Batuhan被问道：如果给像当年的自己一样，一个25岁的游戏创业者一些建议，他会说些什么。

第一，大多数你会当成单行道的决定，其实都是双向道，真正“回不了头”的事其实很少，不要动不动就用“非生即死”的思维来做决策，消耗精力。

第二，在你最需要掌声的时候，没有人会为你鼓掌，掌声只会在你已经成功之后才到来。所以你必须从一开始就建立自己的自我认同系统。一次成功的招聘、一次流程改进、一个小小的进步都值得庆祝，因为这些势头都是真实存在的，在真正的结果到来之前还有很长时间，你会需要它。